华为企业业务发展历程解读:曾撞上冰山的巨轮终驶入正轨

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华为企业业务发展历程解读:曾撞上冰山的巨轮终驶入正轨

  今年上半年,华为三大主营业务之一的企业业务终于实现盈利。华为的企业业务从2010年开始大规模启动,由于过去专注于运营商业务的华为并不熟悉企业业务的运作规律,这艘盲目乐观的“泰坦尼克号”一度撞上了冰山。

  后来公司有个部门做了一个代理的访谈,并把访谈录音在公司年度销售大会放出给大家听,听了之后公司领导估计都有哭的冲动,有的代理那段时间估计被华为折磨死了。

  总部的机关也有很多问题,从思科、IBM和惠普过来的专家,一看华为企业业务是这个烂样子,一部分立马走人,还有一部分留了下来继续给华为洗脑。这个洗脑真是不容易!估计这些专家到了这个时候才真正理解什么叫作对牛弹琴华为过来的人根本就听不懂!要知道,华为总体上是按照运营商体系在运转,结果企业业务一个10万人民币的合同,同样要经过7个人的评审!

  而且,这些从思科、IBM和惠普过来的专家也没有大公司内部创业的经验,他们按成熟公司的经验给华为制定了代理商流程,有返点、折扣,有金牌、银牌,有总代、分销,总之完全是把思科的流程拷贝了过来,结果悲剧来了:这套思科玩得成熟的流程,在华为却根本玩不转!华为人乐观地估计了华为在企业市场的品牌,认为只要华为一出,代理应该象蚊子一样找上门与华为合作,但是怎么合作以及合作的边界在什么地方,公司其实并没有想清楚。公司研发还是比较NB的,认为电信设备这么难做的东西都能搞得定,企业业务这些小玩艺还不是小菜一碟,况且华为最拿手的就是端到端,给你包圆了。

  说真的, 公司在东南亚一个国家做企业业务,真是差点卖了两架直升机,就是因为客户要端到端。代理一听说华为搞端到端,你都给包圆了,合作伙伴还有什么价值啊!得了,不跟华为合作了,而且是远离华为,越远越好!甚至以前在专网和华为还有些合作的公司也跑了。

  海外企业业务也玩不下去了,过去华为做运营商业务,玩惯了1000万美元的运营商合同,认为50万美元的企业合同不值得投入大精力,结果有一些代理兴冲冲地带来了30万美元的项目,被华为当头泼了一盆凉水,公司内部没有人重视,也得不到相应的技术支持,最早一批华为的合作伙伴,估计后来都粉转黑了。

  同时,公司的小徐总(徐直军)认为运营商划转销售是不正确的,禁止再划转,企业业务的销售立马就显出原形了,立马少了约7成,我估计海外少了9成,中国区也就好一点。

  到了2012年,可以说企业业务已经到了生死存亡的地步,公司内部要撤销企业业务的声音四起。

  公司高层也可能认识到了企业业务的问题,在苏州召开了一个战略研讨会议,会议做出了一个企业业务划时代的结论,那就是制定了企业业务的战略被集成!由此理清了企业业务的边界,也确立了不和合作伙伴和代理争利的原则,稳住了合作伙伴和渠道代理体系。

  后来企业业务自己内部研讨,到底是走向渠道/合作伙伴的道路,还是要自己打NA (Name Account)?最后的结论是:合作伙伴是不会主动和华为合作的,只有以战促和!认识到这一点是一个巨大的进步,公司组建了自己的NA销售团队,但是合同必须经过渠道和合作伙伴,同时瞄准思科和惠普的第6-10名的合作伙伴,争取他们和华为合作。

  对于渠道政策,公司规定了一国一政策,说白了,各个国家你自己干自己试,试得好的总结在其他国家推广。然后各个代表处八仙过海,充分发挥各自聪明才智,摸出了一套比较适应各自国家的渠道政策。

  最大的转折点,当然是企业业务开始盈利了!2015年上半年的财报显示,企业业务已经当期盈利,而且全年盈利在望。只有有了盈利,华为内部的反对声音就会小很多很多,而且之前的反对都是生死存亡的反对,现在的反对则是怎么做才能更好的反对,用内部的话说,企业业务生存不是问题了。

  在一片欢呼声中出海的华为企业业务,就如同泰坦尼克号一样很快撞上了冰山,万幸的是这艘大船在公司内部万众一心的抢修之下,修修补补,并没有沉没,而是修正了航向,带着一身毛病,驶向了正确航道。


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